Mein Konspekt vom Buch “ITIL foundation : ITIL 4 edition” von der Axelos Ltd

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• In diesem Kapitel werden u.a. folgende Konzepte des Service Managements erläutert:
  • Wert und gemeinsame Wertschöpfung
  • Organisationen, Service Provider, Servicekonsumenten und Stakeholder
  • Produkte und Services
  • Servicebeziehung
  • Wert: Ergebnisse, Kosten und Risiken

• Service Management
  • Service Management ist eine Reihe spezialisierter Fähigkeiten der Organisation zur Generierung eines Werts für Kunden in Form von Services.

• Schlüsselbotschaft: Der Zweck einer Organisation ist die Wertschöpfung für ihre Stakeholder.

• Stakeholder
  • auf beiden Seiten:
    • Kunden & Konsumenten eines Services
    • Service Provider Organisation bzw. deren Teile (Team / Investoren / Geschäftsleitung…)

• Wert
  • Die wahrgenommenen Vorteile, der Nutzen und die Bedeutung von etwas.

• Wert
  • gilt für beide Seiten:
    • Kunden & Konsumenten eines Services
    • Service Provider Organisation

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• Organisation
  • Eine Person oder eine Gruppe von Personen, die ihre eigenen Funktionen mit Verantwortlichkeiten, Befugnissen und Beziehungen hat, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

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• Schlüsselbotschaft:
  • Bei der Bereitstellung von Services übernimmt eine Organisation die Rolle des Service Providers. Der Provider kann extern sein, also nicht zur Organisation des Konsumenten gehören, oder beide können Teil derselben Organisation sein.

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• Schlüsselbotschaft:
  • Beim Erhalt von Services übernimmt eine Organisation die Rolle des Servicekonsumenten.

• Rollen, die zum Servicekonsum gehören:
  • Kunden
  • Anwender
  • Sponsoren

• Kunde
  • Die Rolle, welche die Anforderungen an einen Service definiert und die Verantwortung für die Ergebnisse des Servicekonsums übernimmt.
  • Beispiele:
    • Chief Information Officer (CIO), der die Anforderungen an den Mobilfunk definiert und den Vertrag mit dem Mobilfunkanbieter aushandelt.

• Anwender
  • Die Rolle, die Services einsetzt.
  • Beispiele:
    • Mitarbeiter, die Mobiltelefone einsetzen.

• Sponsor
  • Die Rolle, die das Budget für den Servicekonsum genehmigt.
  • Beispiel:
    • Der Chief Financial Officer (CFO) übernimmt die Rolle des Sponsors, wenn es um die Prüfung der vorgeschlagenen Servicevereinbarung und die Genehmigung der Kosten des ausgehandelten Vertrags geht.

• Produkte und Services schaffen auf viele verschiedene Weisen Wert für Stakeholder. Einige sind ganz direkt, wie die Generierung von Umsatz, während andere eher indirekt sind, wie die Mitarbeiterzufriedenheit.
  • Beispiele für Stakeholder und die Werte, die sie erhalten:
    • Servicekonsumenten
      • Nutzen erzielt; Kosten und Risiken optimiert
    • Service Provider
      • Geld von den Konsumenten; Geschäftsentwicklung; Imageverbesserung
    • Mitarbeiter des Service Providers
      • Finanzielle und nicht finanzielle Anreize; Karriereentwicklung und Weiterbildung; Gefühl der Sinnhaftigkeit
    • Gesellschaft und Allgemeinheit
      • Beschäftigung; Steuern; Beitrag der Organisationen zur Entwicklung der Allgemeinheit
    • Wohltätigkeitsorganisationen
      • Finanzielle und nicht finanzielle Beiträge von anderen Organisationen
    • Aktionäre
      • Finanzielle Vorteile wie z. B. Dividenden; Gefühl von Sicherheit und Stabilit

• Service → zentrale Komponente des Service Managements.

• Schlüsselbotschaft
  • Die von einer Organisation bereitgestellten Services basieren auf einem oder mehreren Produkten der Organisation. Organisationen besitzen oder haben Zugriff auf eine Vielzahl von Ressourcen, darunter Personen, Informationen und Technologie, Wertströme und Prozesse sowie Lieferanten und Partner. Produkte sind Kombinationen dieser Ressourcen, die von der Organisation erstellt werden und potenziell für ihre Kunden von Wert sind.

• Services
  • Eine Möglichkeit, gemeinsamen Wert zu schaffen, indem das Erreichen der von Kunden gewünschten Ergebnisse erleichtert wird, ohne dass der Kunde bestimmte Kosten und Risiken managen muss.

• Produkt
  • Eine Kombination der Ressourcen einer Organisation, die darauf ausgelegt ist, einen Wert für einen Konsumenten zu bieten.

• Schlüsselbotschaft
  • Service Provider präsentieren ihre Services Konsumenten in Form von Serviceangeboten, die einen oder mehrere Services auf Basis eines oder mehrerer Produkte beschreiben.

• Serviceangebot
  • Eine formelle Beschreibung eines oder mehrerer Services, die auf die Bedürfnisse einer Zielgruppe von Konsumenten zugeschnitten sind. Ein Serviceangebot kann Waren, den Zugang zu Ressourcen und Serviceaktionen umfassen.

• Beispiele für Serviceangebote:
  • Waren
    • z.B. Mobiltelefon
  • Zugang zu Ressourcen
    • z.B. Zugang zu einer Webanwendung
  • Serviceaktionen
    • z.B. Anwendersupport

• Schlüsselbotschaft
  • Servicebeziehungen werden zwischen zwei oder mehr Organisationen aufgebaut, um gemeinsam Wert zu schaffen. In einer Servicebeziehung übernehmen Organisationen die Rollen von Service Providern oder Servicekonsumenten. Die zwei Rollen schließen sich nicht gegenseitig aus, und normalerweise bieten und konsumieren Organisationen zu jedem beliebigen Zeitpunkt eine Anzahl von Services.

• Wenn Services vom Provider bereitgestellt werden, werden dadurch neue Ressourcen für Servicekonsumenten geschaffen oder die vorhandenen verändert.
  • Beispiele:
    • Ein Schulungsservice verbessert die Fachkenntnisse der Mitarbeiter des Konsumenten.
    • Ein Breitbandservice ermöglicht die Kommunikation der Computer des Konsumenten.
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• Servicebeziehung
  • Eine Kooperation zwischen einem Service Provider und einem Servicekonsumenten. Zu Servicebeziehungen gehören Serviceerbringung, Servicekonsum und Service Relationship Management.

• Serviceerbringung
  • Aktivitäten, die von einer Organisation zur Erbringung von Services durchgeführt werden.

• Serviceerbringung beinhaltet:
  • das Management der Ressourcen des Providers, die für die Bereitstellung des Service konfiguriert sind;
  • die Sicherstellung des Zugangs zu diesen Ressourcen für Anwender;
  • das Fulfilment der vereinbarten Serviceaktionen;
  • Service Level Management und Continual Improvement. Serviceerbringung kann auch die Lieferung von Waren umfassen.

• Servicekonsum
  • Aktivitäten, die von einer Organisation zum Konsum von Services durchgeführt werden.

• Servicekonsum beinhaltet:
  • das Management der für die Nutzung des Service erforderlichen Ressourcen des Konsumenten;
  • die von Anwendern durchgeführten Serviceaktionen, einschließlich Nutzung der Ressourcen des Providers und Anforderung des Fulfilments von Serviceaktionen. Servicekonsum kann auch den Empfang (Erwerb) von Waren umfassen.

• Service Relationship Management
  • Gemeinsame Aktivitäten, die von einem Service Provider und einem Servicekonsumenten durchgeführt werden, um eine kontinuierliche gemeinsame Wertschöpfung auf der Grundlage vereinbarter und verfügbarer Serviceangebote sicherzustellen.

• Schlüsselbotschaft
  • Die Erzielung gewünschter Ergebnisse erfordert Ressourcen (und daher Kosten) und ist häufig mit Risiken verbunden. Service Provider helfen Konsumenten bei der Erzielung von Ergebnissen und übernehmen dadurch auch einen Teil der verbundenen Risiken und Kosten (siehe die Definition von Service in Abschnitt 2.3.1). Andererseits können durch Servicebeziehungen neue Risiken und Kosten entstehen. In einigen Fällen können Servicebeziehungen negative Auswirkungen auf einige der gewünschten Ergebnisse haben, andere jedoch unterstützen.

• Eine Organisation, die als Service Provider agiert, produziert Output, die den Konsumenten bei der Erzielung bestimmter Ergebnisse helfen.

• Output
  • Ein materieller oder immaterieller Liefergegenstand einer Aktivität.

• Ergebnis
  • Ein Resultat für einen Stakeholder, das durch einen oder mehrere Outputs ermöglicht wird.

• Der Unterschied zwischen Outputs und Ergebnissen
  • Beispiel: Ein Output eines Hochzeitsfotoservice kann ein Album sein, in dem ausgewählte Fotos künstlerisch arrangiert sind. Das Ergebnis des Service ist jedoch die Bewahrung von Erinnerungen und die Fähigkeit des Ehepaares und seiner Familienmitglieder und Freunde, diese Erinnerungen mühelos wieder wach werden zu lassen, indem sie sich das Album ansehen.

• Kosten
  • Der Geldbetrag, der für eine bestimmte Aktivität oder Ressource ausgegeben wurde.

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• Risiko
  • Ein mögliches Event, das zu einem Schaden oder Verlust führen oder das Erreichen von Zielen erschweren könnte. Kann auch als Unsicherheit eines Ergebnisses definiert werden und im Kontext der Wahrscheinlichkeitsmessung eines positiven als auch eines negativen Ergebnisses genutzt werden.

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• Utility
  • Die Funktionalität, die von einem Produkt oder Service angeboten wird, um einem bestimmten Bedürfnis gerecht zu werden. „Utility“ wird häufig auch bezeichnet als „das, was ein Service tut“, und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service zweckmäßig ist. Um „Utility“ zu haben, muss ein Service entweder die Performance des Konsumenten unterstützen oder Einschränkungen für den Konsumenten beseitigen. Viele Services leisten beides.

• Warranty
  • Die Zusicherung, dass ein Produkt oder Service den vereinbarten Anforderungen entspricht. „Warranty“ wird häufig auch bezeichnet als „das, was der Service leistet“, und kann genutzt werden, um zu bestimmen, ob ein Service einsetzbar bzw. zur Nutzung geeignet ist. „Warranty“ bezieht sich oft auf Service Levels, die auf die Bedürfnisse der Servicekonsumenten abgestimmt sind. Dies kann auf einer formalen Vereinbarung basieren. Es kann aber auch eine Marketingbotschaft oder ein Markenimage sein. „Warranty“ erstreckt sich typischerweise auf Bereiche wie die Verfügbarkeit des Service, seine Kapazität, Sicherheitsstandards und Kontinuität. Von einem Service kann gesagt werden, dass er akzeptable Sicherung bzw. „Warranty“ bietet, wenn alle definierten und vereinbarten Bedingungen erfüllt sind.

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• 1. Organisationen und Menschen
• 2. Informationen und Technologie
• 3. Partner und Lieferanten
• 4. Wertströme und Prozesse

• Schlüsselbotschaft:
  • Organisationen werden immer komplexer, daher ist es wichtig sicherzustellen, dass die Struktur und das Management einer Organisation sowie deren Rollen, Verantwortlichkeiten und Kompetenz- und Kommunikationssysteme gut definiert sind und die Gesamtstrategie und das Betriebsmodell der Organisation unterstützen.

• Schlüsselbotschaft:
  • Bei Anwendung auf das SVS umfasst die Dimension „Informationen und Technologie“ die Informationen und Kenntnisse, die für das Management von Services erforderlich sind, sowie die erforderlichen Technologien. Sie schließt auch die Beziehungen zwischen verschiedenen Komponenten des SVS ein, wie die Inputs und Outputs von Aktivitäten und Practices.

• Schlüsselbotschaft:
  • Die Dimension „Partner und Lieferanten“ umfasst die Beziehungen einer Organisation zu anderen Organisationen, die an Design, Entwicklung, Deployment, Bereitstellung, Support und/oder kontinuierlicher Verbesserung von Services beteiligt sind. Sie umfasst auch Verträge und andere Vereinbarungen zwischen der Organisation und ihren Partnern oder Lieferanten.

• Schlüsselbotschaft:
  • Die Dimension befasst sich damit, wie die verschiedenen Teile der Organisation auf integrierte und koordinierte Weise zusammenarbeiten, um durch Produkte und Services Wertschöpfung zu ermöglichen. Sie konzentriert sich darauf, welche Aktivitäten die Organisation unternimmt und auch darauf, wie die Organisation sicherstellt, dass sie effizient und effektiv Wertschöpfung für alle Stakeholder ermöglicht.

• Prozess
  • Ein Prozess ist eine Reihe von miteinander verbundenen oder interagierenden Aktivitäten. Er wandelt einen oder mehrere definierte Inputs in definierte Outputs um. Prozesse definieren die Reihenfolge von Aktionen und deren Abhängigkeiten.

• Wertstrom
  • Ein Wertstrom ist eine Reihe von Schritten, die eine Organisation ausführt, um Produkte und Services für einen Servicekonsumenten zu entwickeln und bereitzustellen. Ein Wertstrom ist eine Kombination der Aktivitäten der Wertschöpfungskette der Organisation.

• Service Provider arbeiten nicht isoliert. Sie werden von vielen externen Faktoren beeinflusst und arbeiten in dynamischen und komplexen Umgebungen, die von einem hohen Maß an Volatilität und Unsicherheit geprägt sein und die Arbeitsweise des Service Providers einschränken können.

• Externe Faktoren:
  • Politische Faktoren
  • Wirtschaftliche Faktoren
  • Umweltfaktoren
  • Soziale Faktoren
  • Rechtliche Faktoren
  • Technologische Faktoren

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• Schlüsselbotschaft:
  • Das ITIL SVS beschreibt, wie alle Komponenten und Aktivitäten der Organisation als System zusammenwirken, um Wertschöpfung zu ermöglichen. Das SVS jeder Organisation hat Schnittstellen zu anderen Organisationen und bildet ein Ökosystem, das wiederum die Wertschöpfung für diese Organisationen, ihre Kunden und andere Stakeholder erleichtern kann.

• Das ITIL SVS umfasst die folgenden Komponenten:
  • Grundprinzipien
    • Empfehlungen, die eine Organisation in allen Situationen leiten können, unabhängig von Änderungen ihrer Ziele, Strategien, Arbeitsweisen oder Führungsstrukturen.
  • Governance
    • Das Mittel, mit dem eine Organisation geführt und gesteuert wird.
  • Service-Wertschöpfungskette
    • Eine Reihe miteinander verbundener Aktivitäten, die eine Organisation durchführt, um für ihre Kunden ein wertvolles Produkt oder einen wertvollen Service bereitzustellen und Wertrealisierung zu erleichtern.
  • Practices
    • Eine Reihe von Organisationsressourcen, die zur Durchführung von Aufgaben oder zur Erreichung eines Ziels bestimmt sind.
  • Continual Improvement
    • Eine wiederkehrende Aktivität in der Organisation, die auf allen Ebenen durchgeführt wird, um sicherzustellen, dass die Performance einer Organisation kontinuierlich die Erwartungen der Stakeholder erfüllt. ITIL 4 unterstützt Continual Improvement mit dem Continual Improvement-Modell von ITIL.

• Organisatorische Silos
  • Zu den größten Herausforderungen, denen sich eine Organisation stellen kann, wenn sie versucht, effektiv und effizient mit einer gemeinsamen Vision zu arbeiten oder agiler und resilienter zu werden, zählt das Vorhandensein organisatorischer Silos.
  • Silos können gegen Veränderungen resistent sein und den einfachen Zugang zu den Informationen und dem Fachwissen, das in der Organisation vorhanden ist, verhindern. Dies wiederum kann die Effizienz verringern und Kosten und Risiken erhöhen. Silos erschweren außerdem die Kommunikation oder Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Gruppen.

• Organisatorische Agilität
  • Organisatorische Agilität ist die Befähigung einer Organisation, sich schnell, flexibel und entschlossen zu bewegen und anzupassen, um interne Veränderungen zu unterstützen. Dazu können Änderungen des Organisationsumfangs, Fusionen und Übernahmen, Änderungen von in der Organisation angewendeten Practices oder Technologien zählen, die andere Fachkenntnisse oder Organisationsstrukturen sowie Änderungen in den Beziehungen zu Partnern und Lieferanten erfordern.

• Organisatorische Resilienz
  • Organisatorische Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, sowohl inkrementelle Veränderungen als auch plötzliche Beeinträchtigungen aus einer externen Perspektive zu antizipieren, sich auf diese vorzubereiten, darauf zu reagieren und sich an diese anzupassen. Externe Einflüsse können politischer, ökonomischer, sozialer, technologischer, rechtlicher oder ökologischer Natur sein. Resilienz kann nicht ohne ein gemeinsames Verständnis der Prioritäten und Ziele der Organisation erreicht werden, das die Richtung vorgibt und die Ausrichtung fördert, auch wenn sich die äußeren Umstände ändern.

• Schlüsselbotschaft:
  • Chancen und Nachfrage lösen Aktivitäten im ITIL SVS aus und diese Aktivitäten führen zur Schaffung von Wert. Chancen und Nachfrage gehen immer in das System ein, aber die Organisation akzeptiert nicht automatisch alle Chancen bzw. erfüllt nicht automatisch die gesamte Nachfrage.

• Chancen
  • Chancen stellen Optionen oder Möglichkeiten dar, Wert für Stakeholder zu schaffen oder die Organisation anderweitig zu verbessern.

• Nachfrage
  • Nachfrage ist das Bedürfnis oder der Wunsch interner und externer Konsumenten nach Produkten oder Services.

• Wert
  • Die wahrgenommenen Vorteile, der Nutzen und die Bedeutung von etwas.

• Input von SVS: Chancen + Nachfrage
• Output von SVS: Wert

• Wertorientierung
  • Alles, was die Organisation tut, muss direkt oder indirekt der Wertschöpfung für die Stakeholder dienen.
• Dort beginnen, wo man steht
  • Sie sollten nicht alles Vorhandene verwerfen und ganz von vorn anfangen. Oft können vorhandene Komponenten integriert werden. Bestimmt können Sie viele der vorhandenen Services, Prozesse, Programme, Projekte und Mitarbeiter erfolgreich einsetzen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.
• Iterativer Fortschritt mit Feedback
  • Unterteilen Sie die Aufgabe in kleinere, überschaubare Schritte, die in einem übersichtlichen Zeitrahmen ausgeführt und abgeschlossen werden können. Dadurch können Sie sich besser auf die einzelnen Schritte konzentrieren.
  • Anhand von Feedback vor, während und nach jeder Iteration wird sichergestellt, dass Aktionen auch unter veränderten Umständen zielgerichtet und angemessen durchgeführt werden können.
• Zusammenarbeiten und Transparenz fördern
  • Um Ziele zu erreichen, sind Informationen, Verständnis und Vertrauen erforderlich. Aufgaben und Konsequenzen sollten sichtbar gemacht, verdeckte Interessen vermieden und Informationen so uneingeschränkt wie möglich geteilt werden.
• Ganzheitlich Denken und Arbeiten
  • Kein Service oder Element, mit dem ein Service bereitgestellt wird, kann isoliert betrachtet werden. Die Ergebnisse des Service Providers und des Servicekonsumenten leiden, wenn die Organisation nicht am Service als Ganzes, sondern nur an einzelnen Teilen arbeitet.
• Auf Einfachheit und Praktikabilität achten
  • Wenn ein Prozess, ein Service, eine Maßnahme oder eine Messgröße nicht zur Wertschöpfung beiträgt bzw. kein nützliches Ergebnis erzielt, sollte diese Komponente entfernt werden. Ein Prozess oder ein Verfahren sollte nur aus so vielen Schritten bestehen, wie zum Erreichen des Ziels absolut nötig sind. Richten Sie ihr Denken stets am Ergebnis aus, um praktische Lösungen umzusetzen, die Resultate liefern.
• Optimieren und Automatisieren
  • Ressourcen jeglicher Art, so auch personelle Ressourcen, sollten so effektiv wie möglich eingesetzt werden. Um das Mögliche erreichen zu können, sollten Sie alle überflüssigen Komponenten beseitigen und passende Technologien einsetzen. Menschliches Eingreifen sollte nur dort erfolgen, wo es wirklich zur Wertschöpfung beiträgt.

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• Alle Aktivitäten, die von der Organisation durchgeführt werden, sollten direkt oder indirekt mit Wert für sie selbst, ihre Kunden und andere Stakeholder verknüpft sein.

• Betrachten Sie vor jedem Neuanfang zuerst ihre vorhandenen Ressourcen und überlegen Sie, ob und wie Sie sie weiter nutzen können.

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• Organisatorische Governance ist ein System, mit dem eine Organisation gelenkt und kontrolliert wird. Governance wird durch die folgenden Aktivitäten sichergestellt:
  • Bewerten
  • Lenken
  • Überwachen

• Unabhängig vom Umfang des SVS und der Positionierung der Komponenten ist es wichtig, Folgendes sicherzustellen:
  • Die Service-Wertschöpfungskette und die Practices der Organisation stimmen mit der vom Leitungsorgan vorgegebenen Richtung überein.
  • Das Leitungsorgan der Organisation behält – direkt oder durch Autoritätsübertragung – die Aufsicht über das SVS.
  • Sowohl das Leitungsorgan als auch das Management auf allen Ebenen halten die Ausrichtung durch klare gemeinsame Prinzipien und Ziele aufrecht.
  • Die Governance und das Management auf allen Ebenen werden ständig verbessert, um die Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen.

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• Alle notwendigen Schritte abbilden, um Wert zu schaffen

• 6 Aktivitäten
  • Planung
  • Verbesserung
  • Engagement
  • Design und Transition
  • Erhalten/Erstellen
  • Bereitstellung und Support

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• Schritte des Continual Improvement-Modells
  • 1. Was ist unsere Vision?
  • 2. Wo stehen wir jetzt?
  • 3. Wo wollen wir hin?
  • 4. Wie kommen wir dorthin?
  • 5. Maßnahmen ergreifen
  • 6. Haben wir dieses Ziel erreicht?
  • 7. Wie halten wir die Dynamik aufrecht?

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• ⇒ sind im Kapitel 5 beschrieben

• Das ITIL SVS beschreibt, wie alle Komponenten und Aktivitäten der Organisation als System zusammenwirken, um Wertschöpfung zu ermöglichen.
• Das SVS jeder Organisation hat Schnittstellen zu anderen Organisationen und bildet ein Ökosystem, das die Wertschöpfung für die Organisationen, ihre Kunden und andere Stakeholder erleichtert.
• Das SVS umfasst die Aktivitäten der Service-Wertschöpfungskette, die durch universelle und ganzheitliche Practices unterstützt werden, die es der Organisation ermöglichen, alle Arten von Nachfrage zu erfüllen.

• ITIL-E-Book-Leseziel für nächste Woche - Kapitel 5:
  • 5.1.2
  • 5.1.3
  • 5.1.9
  • 5.1.13
  • 5.2.4
  • 5.2.5
  • 5.2.6
  • 5.2.7
  • 5.2.8
  • 5.2.9
  • 5.2.11
  • 5.2.14
  • 5.2.15
  • 5.2.16
  • 5.3.1

• irrelevant for exam (?)

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